Marty Cagan是享有世界聲譽的產(chǎn)品管理專家，曾經(jīng)擔(dān)任網(wǎng)景副總裁、eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計高級副總裁。本文是他回顧自己二十多年來從事軟件產(chǎn)品管理工作的總結(jié)和經(jīng)驗分享，描述了產(chǎn)品開發(fā)需要遵循的產(chǎn)品原則以及成立產(chǎn)品評審團(tuán)的必要性。
產(chǎn)品原則
產(chǎn)品原則是對團(tuán)隊信仰和價值觀的總結(jié)，用來指導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊作出正確的決策和取舍。它體現(xiàn)了產(chǎn)品團(tuán)隊的目標(biāo)和愿景，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成部分。從形式上看，它是一系列明確的、體現(xiàn)團(tuán)隊特色的產(chǎn)品價值準(zhǔn)則。
每次加入新團(tuán)隊，我要做的第一件事都是制定產(chǎn)品原則。這意味著要決定什么重要、什么不重要，哪些原則是根本的、戰(zhàn)略性的，哪些是臨時的、戰(zhàn)術(shù)性的。
產(chǎn)品原則不是產(chǎn)品功能的清單，不依賴于任何單獨的產(chǎn)品，而是整個產(chǎn)品線的戰(zhàn)略指南和公司的價值宣言。好的產(chǎn)品原則還可以激發(fā)設(shè)計產(chǎn)品的靈感。制定產(chǎn)品原則的過程也是學(xué)習(xí)的過程，可以從中了解新公司的企業(yè)文化，以及公司創(chuàng)始人設(shè)立的企業(yè)目標(biāo)。產(chǎn)品原則是一套價值判斷的框架，幫助公司作出正確的決策。
舉例來說，某電影網(wǎng)站的產(chǎn)品原則是相信社區(qū)用戶的影評比專業(yè)人士的影評更有價值。當(dāng)某家制片廠想借網(wǎng)站發(fā)表評論時，產(chǎn)品團(tuán)隊就可以根據(jù)這條產(chǎn)品原則決定是否采納。產(chǎn)品原則是否公開因公司而異。它既可以用做團(tuán)隊內(nèi)部的指導(dǎo)工具，如產(chǎn)品戰(zhàn)略文檔，也可以公開給客戶、合作伙伴、投資人，用于向公眾宣傳公司的理念。此外，產(chǎn)品原則還可以用來團(tuán)結(jié)產(chǎn)品團(tuán)隊，讓產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計師、開發(fā)團(tuán)隊和營銷團(tuán)隊形成共同的價值觀，在認(rèn)識上保持一致。這是任何產(chǎn)品說明文檔都做不到的。注意，只羅列出產(chǎn)品原則還不夠，還要按原則的重要性排序。所有產(chǎn)品都要既易于使用又安全可靠，但總有需要優(yōu)先考慮的原則。最重要的究竟是易用性，還是可靠性？
打造用戶喜愛的產(chǎn)品
•制定產(chǎn)品原則時，容易出現(xiàn)以下兩類錯誤。
•原則過于空泛，失去了指導(dǎo)作用。
把設(shè)計原則誤當(dāng)成產(chǎn)品原則。比如，為用戶提供清晰的導(dǎo)航路徑（方便用戶完成下一步操作）屬于常見的設(shè)計原則，不是產(chǎn)品原則。
如果你所在的團(tuán)隊還沒有制定清晰的、有關(guān)產(chǎn)品理念的產(chǎn)品原則，那么應(yīng)該把大家召集起來，花點時間來討論分析，確定團(tuán)隊最看重的價值理念。
解決意見沖突
不少產(chǎn)品經(jīng)理向我抱怨，他們受夠了沒完沒了的會議（既無議程也無結(jié)果），以及會議中的那些爭論和沖突。公司高管還時不時打斷會議進(jìn)程，扔下沒頭沒腦的意見，拂袖而去，留下他們丈二和尚摸不著頭腦。
這種情況在產(chǎn)品決策過程中經(jīng)常發(fā)生，原因主要有以下幾點。
•每位同事對產(chǎn)品都有自己的看法。
•大家都非常在乎產(chǎn)品，明白公司盈利得靠用戶，只有產(chǎn)品才能吸引用戶。
•許多人以為自己比其他人了解目標(biāo)用戶，事實上并非如此。
另外，產(chǎn)品團(tuán)隊大多不必向產(chǎn)品經(jīng)理匯報工作，產(chǎn)品經(jīng)理沒有管理產(chǎn)品團(tuán)隊的實權(quán)。在需要產(chǎn)品團(tuán)隊的配合時，產(chǎn)品經(jīng)理只能擺事實、講道理，不能強制執(zhí)行。所以產(chǎn)品經(jīng)理總覺得施展不開拳腳，非常沮喪。
有時大家各持己見，僵持不下，只能請高管出面定奪。出現(xiàn)這種局面，說明溝通方式有問題。產(chǎn)品創(chuàng)意在辯論中可以得到完善，但前提是大家形成一致意見。請高管出面決策、解決沖突會激化團(tuán)隊內(nèi)部矛盾，得不償失。
制定產(chǎn)品決策的過程中存在的困難著實不少，且是不可避免的，因為建設(shè)性的辯論和論證是定義優(yōu)秀產(chǎn)品的必由之路。不過即使認(rèn)識到這一點，我也很難把爭論當(dāng)成一種享受。
為了鼓勵創(chuàng)新，改善討論效果，同時降低外界干擾，在作產(chǎn)品決策之前，應(yīng)該先確定決策要解決什么問題，讓大家在以下幾個要點上達(dá)成共識。
•究竟要解決什么問題？
•要為哪類人物角色解決這個問題？
•產(chǎn)品要達(dá)到什么目標(biāo)？
•每項目標(biāo)的優(yōu)先級是什么？
在我看來，每當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重的意見分歧時，并非是大家對事實的認(rèn)定有爭議，而是對目標(biāo)和目標(biāo)的優(yōu)先級有不同的理解。
比如說，團(tuán)隊首先應(yīng)該確定哪個目標(biāo)對用戶最重要，是易用性、響應(yīng)速度、功能、成本、安全性，還是用戶隱私？只有先統(tǒng)一對產(chǎn)品目標(biāo)和目標(biāo)優(yōu)先級的認(rèn)識，大家才能在此共識上進(jìn)一步討論各種方案的合理性與可行性。
務(wù)必認(rèn)真分析產(chǎn)品目標(biāo)的優(yōu)先級（從最重要到最不重要逐項排序），讓團(tuán)隊達(dá)成共識。切不可把所有目標(biāo)都貼上“關(guān)鍵”和“重要”的標(biāo)簽。一定要區(qū)分什么最重要，什么第二重要……
我常被請去解決產(chǎn)品決策中出現(xiàn)的爭議，發(fā)現(xiàn)多數(shù)團(tuán)隊跳過了這關(guān)鍵的一步。由于缺少基本評估標(biāo)準(zhǔn)，每個人對目標(biāo)和優(yōu)先級的理解都不同，大家往往情緒激動，在細(xì)枝末節(jié)上爭執(zhí)不下。
即使大家已經(jīng)達(dá)成共識，也應(yīng)該在討論開始前再次予以強調(diào)，最好把目標(biāo)按優(yōu)先級順序?qū)懺诎装迳�，這樣每位同事都可以看到評估方案和制定決策的確切依據(jù)。
制定決策的過程和依據(jù)必須完全透明，不要讓人覺得你只憑直覺判斷。務(wù)必告訴大家決策的依據(jù)和理由，清楚地展示每一個決策環(huán)節(jié)。
激烈的會議爭論會影響大伙的斗志和工作效率。如果再出現(xiàn)這種情況，請先回顧產(chǎn)品目標(biāo)和目標(biāo)優(yōu)先級，確保大家達(dá)成共識。
制定更及時、更可靠的產(chǎn)品決策
即使對小公司來說，制定決策通常也是既耗時又費力的。產(chǎn)品公司需要一套機制讓決策者和相關(guān)人員及時作出明智的產(chǎn)品決策。我認(rèn)為成立產(chǎn)品評審團(tuán)是最好的解決途徑。
我通常不熱衷于出席會議或參加各種委員會，但產(chǎn)品評審團(tuán)除外。產(chǎn)品評審團(tuán)讓所有決策者坐到一起，為把產(chǎn)品推向市場共同制定決策，可以有效地加快研發(fā)產(chǎn)品的速度。
組織產(chǎn)品評審團(tuán)的難點在于既要為高管制定產(chǎn)品決策、監(jiān)督產(chǎn)品流程提供透明的信息，又要避免高管干預(yù)產(chǎn)品團(tuán)隊的具體工作，如參與產(chǎn)品設(shè)計。不少公司都有類似的組織，但我認(rèn)為最早提出這個概念的人是eBay前COO Maynard Webb。多年來，我一直在實踐中不斷規(guī)范產(chǎn)品評審團(tuán)的具體職責(zé)，完善其流程。
產(chǎn)品評審團(tuán)的工作目標(biāo)
成立產(chǎn)品評審團(tuán)的目的是決定產(chǎn)品戰(zhàn)略方向，從宏觀上監(jiān)督公司產(chǎn)品的研發(fā)流程，合理配置資源。產(chǎn)品評審團(tuán)不制定公司的商業(yè)戰(zhàn)略，而是在給定商業(yè)戰(zhàn)略的條件下，提出與之相匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品評審團(tuán)的決策直接影響企業(yè)的運營。
產(chǎn)品評審團(tuán)的成員組成
產(chǎn)品評審團(tuán)由公司各個部門的管理者組成。雖然各個公司的情況不同，但通常都包括以下人員。
•首席執(zhí)行官/首席運營官/部門總經(jīng)理
•產(chǎn)品管理總監(jiān)/副總監(jiān)
•用戶體驗設(shè)計總監(jiān)/副總監(jiān)
•市場總監(jiān)/副總監(jiān)
•開發(fā)總監(jiān)/副總監(jiān)
•網(wǎng)站運營總監(jiān)/副總監(jiān)
•客戶服務(wù)總監(jiān)/副總監(jiān)
產(chǎn)品評審團(tuán)的工作效果很大程度上取決于會議組織者的技巧。他必須不受干擾，善于闡明問題、促成決策。大公司里，組織者通常由公司的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人擔(dān)任；小公司里，則由老板擔(dān)任。要確保每個關(guān)鍵部門都有代表參加產(chǎn)品評審團(tuán)，但最好把人數(shù)控制在十人以內(nèi)。如果有的部門不止一人參加評審團(tuán)，應(yīng)該選一個人代表部門陳述觀點。例如，銷售總裁代表市場部發(fā)言，質(zhì)檢（QA）主管代表開發(fā)部門發(fā)言。
產(chǎn)品評審團(tuán)的職責(zé)
產(chǎn)品評審團(tuán)并不是設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品的團(tuán)隊，它的職責(zé)是監(jiān)督產(chǎn)品研發(fā)流程，制定關(guān)鍵決策。
它根據(jù)研發(fā)產(chǎn)品的四個里程碑來評審產(chǎn)品，制定決策。
1. 評審產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品路線圖，啟動評估產(chǎn)品機會的工作，即選擇值得投入精力的產(chǎn)品，請產(chǎn)品經(jīng)理開始評估產(chǎn)品機會。
2. 根據(jù)評估產(chǎn)品機會的結(jié)果，決定是否開始定義產(chǎn)品的解決方案。
3. 評審產(chǎn)品原型、用戶測試結(jié)果、成本估算明細(xì)，決定是否開始開發(fā)產(chǎn)品。
4. 評審最終產(chǎn)品、產(chǎn)品品質(zhì)、發(fā)布計劃、社會效應(yīng)，決定是否發(fā)布產(chǎn)品。
注意事項
•小公司的產(chǎn)品評審團(tuán)通常負(fù)責(zé)評審公司所有的產(chǎn)品；大公司可能需要根據(jù)業(yè)務(wù)單位的大小，設(shè)立若干個產(chǎn)品評審團(tuán)。
•產(chǎn)品評審團(tuán)不負(fù)責(zé)評審對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的更新或修正。這是為了加快對細(xì)節(jié)問題的處理，保證公司業(yè)務(wù)運作流暢。
•產(chǎn)品評審團(tuán)不負(fù)責(zé)具體的產(chǎn)品設(shè)計工作。如果產(chǎn)品存在缺陷，應(yīng)該由產(chǎn)品團(tuán)隊著手處理，然后重新提交產(chǎn)品評審團(tuán)評審。
•在2號里程碑處，由于產(chǎn)品解決方案尚未形成，不可憑直覺估算產(chǎn)品的成本，至多只能估計大致的項目規(guī)模；但在3號里程碑處，應(yīng)該仔細(xì)估算開發(fā)時間和成本，讓公司上下做好準(zhǔn)備。
•盡量避免產(chǎn)品評審團(tuán)討論具體執(zhí)行策略，討論這些問題非常耗費時間。如果必須討論，則一定要控制好時間，不要影響產(chǎn)品評審團(tuán)監(jiān)督產(chǎn)品流程的主要工作。
•產(chǎn)品評審團(tuán)開會頻率取決于具體產(chǎn)品的進(jìn)度，可以每月開一小時會議或者每周開兩小時會議。
•產(chǎn)品評審團(tuán)還應(yīng)該回顧、分析產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)�？梢栽诋a(chǎn)品發(fā)布3~6個月后，請產(chǎn)品團(tuán)隊匯報產(chǎn)品的市場業(yè)績表現(xiàn)，產(chǎn)品評審團(tuán)可以反思之前的決策是否明智，今后應(yīng)該如何調(diào)整。
•每次評審會議，最好由產(chǎn)品經(jīng)理向產(chǎn)品評審團(tuán)匯報產(chǎn)品的進(jìn)展情況。由產(chǎn)品經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理準(zhǔn)備陳述內(nèi)容，確保產(chǎn)品經(jīng)理準(zhǔn)備充分。在會議召開前，產(chǎn)品經(jīng)理最好逐一向產(chǎn)品評審團(tuán)成員做簡要匯報，存在疑問應(yīng)及時解決，避免在匯報過程中措手不及。
如果公司制定產(chǎn)品決策的效率太低，應(yīng)考慮組織產(chǎn)品評審團(tuán)。它可以替代以往各種冗長的決策會議，大大縮短決策時間，制定明智、及時、透明的產(chǎn)品決策。
何時估算項目成本
盡管軟件行業(yè)早就有估算成本的傳統(tǒng)，但直到今天仍然容易出現(xiàn)混亂的估算結(jié)果。我認(rèn)為混亂的原因在于管理層總是希望盡早獲悉成本信息，但開發(fā)人員往往要較晚才能精確估算成本（至少要等到具體的解決方案出爐）。結(jié)果，要么過早估算導(dǎo)致結(jié)果與實際出入很大，要么結(jié)果雖然準(zhǔn)確，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算，讓管理層難以接受。
這里要介紹的估算方式雖然源自我提倡的產(chǎn)品研發(fā)流程，但同樣能解決大多數(shù)公司的問題。
開始研發(fā)產(chǎn)品前，應(yīng)該先評估產(chǎn)品機會。評估產(chǎn)品機會的目的是看產(chǎn)品創(chuàng)意宣稱要解決的問題是否有價值。此時，解決方案尚未出爐，手頭僅有產(chǎn)品創(chuàng)意和待解決的問題，所以產(chǎn)品團(tuán)隊只能先大致估算項目的規(guī)模（建議分成小型、中型、大型三個等級），再根據(jù)項目規(guī)模粗略估算項目成本。雖然這種估算與實際情況會有出入，但通常不會出現(xiàn)跨級別的誤差。
確認(rèn)產(chǎn)品機會有價值，粗略估算的成本也可以接受，管理層才能允許項目組著手定義產(chǎn)品解決方案。理想情況下，詳細(xì)的產(chǎn)品解決方案還應(yīng)該包含可供用戶測試的高保真原型。
在定義解決方案的過程中，首先產(chǎn)品經(jīng)理和交互設(shè)計師需要一位開發(fā)人員的協(xié)助來評估不同解決方案的成本。然后產(chǎn)品經(jīng)理和交互設(shè)計師根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)一步調(diào)整解決方案。待完整的產(chǎn)品說明文檔形成后，即可根據(jù)文檔細(xì)節(jié)生成詳細(xì)、可靠的成本估算結(jié)果。
此時，手頭有了詳細(xì)的產(chǎn)品說明文檔、可信的成本估算結(jié)果，管理層可以很方便地決定是否開始開發(fā)產(chǎn)品。如果解決方案有問題或成本估算結(jié)果超出了預(yù)算，管理層可以馬上叫停。如果決定開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品團(tuán)隊就可以在充分了解產(chǎn)品定義與成本細(xì)節(jié)的條件下全力開始工作。
總而言之，我建議分兩個階段進(jìn)行成本估算。在評估產(chǎn)品機會時做粗略估算，根據(jù)最終的產(chǎn)品說明文檔做詳細(xì)估算。
